In una situazione del genere l’HR diventa una delle leve principali per tenere insieme persone e processi nuovi. Il caso di Luigi Sampogna, Learning & Development Manager in una metalmeccanica italiana, è un esempio concreto di come questo lavoro si fa nel reale.
Da produzione a HR
Luigi è in azienda da 39 anni. Ha iniziato in produzione, è passato da operatore a shift leader e poi a responsabile di Unità Integrate di Produzione. In seguito ha lavorato in pianificazione, gestione materiali e in ingegneria sui processi di introduzione nuovi prodotti (NPI). Da circa 8 anni si occupa di Learning & Development.
Il passaggio all’HR non è stato una rottura:
“Il mio ingresso in HR non è stato un cambio radicale, ma un’evoluzione naturale. Portare in questo ambito la conoscenza diretta del business, dei processi e delle dinamiche operative mi ha permesso fin da subito di lavorare sulla formazione e sullo sviluppo delle persone in modo pragmatico e orientato ai risultati.”
Quando l’azienda ha avviato la transizione da multinazionale a realtà privata, Luigi ha scelto di seguire il Master in HR 4 Business di Next Talent Academy. Un percorso scelto nel momento in cui la necessità di gestire progetti HR complessi era già concreta, non come preparazione teorica ma come rafforzamento di metodo.
Change management sull’ERP
Il primo progetto chiave è l’introduzione di un nuovo ERP, indispensabile per rendere l’azienda autonoma dopo l’uscita dal gruppo.
Luigi ricopre il ruolo di Change Management Lead. La parte tecnica, come l’installazione di un nuovo sistema, la gestiscono altri. Il suo lavoro è far sì che le persone smettano di lavorare come hanno sempre fatto, capiscano cosa cambia nei loro flussi quotidiani, sappiano dove cercare le informazioni e, soprattutto, accettino di mettere mano ad abitudini consolidate.
“Nel tempo ho rafforzato molto la capacità di leggere questi progetti non solo come iniziative tecniche o HR, ma come leve di trasformazione organizzativa. Significa lavorare fin dall’inizio sul coinvolgimento degli stakeholder, la comunicazione e l’impatto sulle persone, non solo sui processi.”
Tradotto in attività concrete: comunicazione strutturata verso i reparti, formazione mirata sui ruoli che useranno il sistema, lavoro continuo per ridurre le resistenze. E un approccio progettuale che Luigi descrive come uno dei risultati più tangibili del master:
“Le competenze acquisite durante il master mi hanno permesso di strutturare in modo più efficace le attività di comunicazione, formazione e coinvolgimento degli stakeholder, rendendo il processo più fluido e sostenibile.”
Formazione strategica per il rilancio
Il secondo fronte è la formazione legata al piano di rilancio aziendale. Luigi sta progettando percorsi completamente customizzati in partnership con una realtà accademica industriale di riferimento del settore. L’intero ciclo deve produrre un effetto misurabile: analisi dei bisogni reali, progettazione coerente, organizzazione, erogazione, valutazione, follow-up. Senza l’ultima parte, ogni corso si riduce a un’uscita di budget difficile da giustificare al CFO.
“Il mio ruolo copre l’intero ciclo della formazione: analisi dei bisogni, progettazione, organizzazione, erogazione, valutazione e follow-up. L’obiettivo è chiaro: non fare formazione fine a sé stessa, ma generare un impatto reale sulle competenze e sulle performance.”
Un sistema di competenze costruito da zero
Quando la multinazionale è uscita di scena, è uscito anche il sistema di valutazione delle competenze e delle performance. Luigi ha avuto la possibilità – e la necessità – di rifarlo da capo.
Il modello che sta costruendo punta su tre obiettivi: sviluppo delle competenze legato al lavoro reale, maggiore omogeneità tra ruoli e più flessibilità organizzativa. Il prossimo passaggio è collegare il sistema agli aspetti contrattuali e retributivi: una compensation più trasparente e coerente con quello che le persone effettivamente sanno fare.
“Sono iniziative diverse, ma con un filo comune: accompagnare il cambiamento attraverso le persone.”
Il master come strumento di metodo
A circa sei mesi dalla conclusione, Luigi indica il Master HR 4 Business come uno dei fattori che hanno cambiato il modo di impostare i progetti:
“Il master ha avuto per me un duplice impatto. Da un lato, ha consolidato e strutturato le competenze HR che avevo sviluppato negli anni sul campo, dandomi maggiore consapevolezza e metodo. Dall’altro, ha introdotto approcci nuovi, strumenti e modelli che mi hanno permesso di fare un salto di qualità, soprattutto nella gestione di progetti complessi e trasversali.”
Per chi arriva dall’esperienza operativa, è la differenza tra fare bene il proprio lavoro e saperlo raccontare ai tavoli decisionali con dati e metodologia. Una distinzione che, in fasi di trasformazione, decide se le risorse vengono approvate o tagliate.
Cosa resta del caso
Guardando al percorso di Luigi, quello che emerge è un profilo HR costruito su due livelli: la conoscenza diretta dell’azienda – reparti, processi, persone – e la capacità di progettare interventi con metodo e visione strategica.
Come dice lui:
“Oggi lavoro con una visione più ampia, cercando di anticipare i bisogni e di collegare le iniziative HR agli obiettivi strategici dell’azienda. Oggi mi muovo con maggiore consapevolezza, metodo e visione, soprattutto nei contesti di cambiamento.”
In fasi di trasformazione complessa, saper far funzionare le cose mentre cambiano è esattamente quello che serve.
